【清流Family】500人对战500万黑产从业者，数美唐会军为什么选择这条路？

唐会军是一个怎么样的人呢？

雷峰网总结了他一个习惯，他做事前总是先建立认知框架，然后基于框架逻辑做事。

百度和360塑造认知

2015年夏天，PC黄金时代的末期，唐会军离开了奇虎360。

唐会军创办了一家公司，但却并没有想好要去做什么，只知道要去做跟数据有关系的事，于是给公司取名数美科技，所谓“发现数据之美，挖掘数据价值。”

唐会军之所以选择数据这个方向，主要是因为自己已经在数据领域耕耘10余年。

2005年，南开计算机系毕业生唐会军选择加入百度。此时同校的前辈以及同学大多选择看起来很风光、待遇相对较高的外企和运营商单位工作。少有人选互联网公司，而当时互联网公司不像如今这般火爆。

唐会军反其道而行之，来到位于中关村盈科大厦的腾讯和百度面试，两家公司一个楼上一个楼下，他很快就面试完了，不出意料的两家Offer都拿到了。

“这么多互联网公司都快速招人，说明行业发展趋势好，正处于蓬勃上升期。反观外企，看似风光，全国就招几个人，虽然稀缺，但从行业角度来看反而是个坏事，因为没有行业需求。”

因此唐会军决定去未来的新兴行业——互联网公司“看看”。

在腾讯和百度之间，唐会军选择后者，“百度做搜索引擎，很有技术难度，这在我们做技术的人眼里很有吸引力。”

唐会军在百度里成长的很快，2005年进入百度，只用了不到三年时间，就从t3做到了t8，担任百度系统技术委员会主席。

百度的主业是搜索引擎，因为搜索引擎要读取大量的索引文件，而这些索引文件都存在硬盘上，由于硬盘的访问技术有限，公司需要买大量的服务器。唐会军在搭大数据架构的时候，就想“有没有可能不用硬盘”。

那时候都已经电子时代了，但是还有两个机械的部件在电脑里，一个就是硬盘是机械的，还有一个是风扇还是机械的，唐会军认为，未来硬盘也应该电子化。所以当时就跟一些硬件厂商合作，把硬盘换掉写一些算法，把 U 盘芯片攒在一起，做成一个硬盘存储，从而极大地提升访问效率，降低成本。

唐会军入职百度的时候，正是百度技术氛围最浓厚的那几年。当时“百度在技术方面称第一，没人敢称第二。”

因为百度做搜索引擎本身就是一个对于技术要求很高的事情，它是一个技术驱动型的业务，对于技术有挑战的事情也很多。而百度对于技术人才也给予了很多成长和机会，不论是晋升还是职级体系都很健全，而且技术人员待遇也不错。

在百度，唐会军赢得了口碑，也赢得了数美发展的诸多资源，诸如今天数美的总裁刘铨林，当年是唐会军在百度的前辈和老同事，再比如当时唐会军的老领导齐玉杰，在与张鹤一起创办多盟并成功套现后回到百度风投做合伙人，百度风投也在之后成为唐会军的投资人之一，另外两家由百度老人创办的VC，王梦秋的清流资本和汤和松的襄禾资本都是数美的参与者。

与唐会军有过两次阴差阳错的腾讯也是数美的投资人，腾讯甚至有自己的反欺诈业务，其实不仅仅是腾讯，数美的投资人360和齐向东的奇安信都有反欺诈实验室，但与数美并不冲突，数美拿单子，更多靠产品和服务，股东是谁并不是加减分项。
话说唐会军个人第二次错失腾讯，很大程度上是因为工作地点，当时腾讯想做云业务，找到了唐会军，唐会军与腾讯联合创始人、CTO张志东相谈甚欢，张志东也是技术出身，对云对数据对底层操作系统等技术产品都有很强的认知，唐会军很是佩服，唯一的问题是当时腾讯云需要北京深圳两地工作，唐会军刚刚在北京安家。而唐会军加入360的契机源自于一顿饭局。

2010年，周鸿祎约唐会军在四惠园区万龙洲海鲜餐厅吃了顿饭，饭局开始后，老周一个人讲了三个小时，最后问了唐会军三个问题：你为什么出来？你带多少人？你想干什么？

在得到回复后，老周发动了自己的必杀技，他将唐会军的三个回答与自己正在做的事一一对应，讲述了关于360搜索的构想。

唐会军听到了老周的构想，回去开始认真研究360的的商业模式。

最后唐会军得出了以下两个结论：

第一，360安全浏览器的流量增长得很快，360完全有可能成为第二个百度，变成一个流量分发型的模式，这样的商业模式赚钱不难；

第二，360同时具备百度和腾讯的优势，腾讯拥有最强的客户端QQ，而360彼时拥有360安全卫士这个超级终端。唐会军觉得前途无量。
后来唐会军就近选择入职了360，在 360 任高级技术总监（P11），他从零开始搭建大数据、云平台、人工智能等团队，全方面推动搜索、安全、广告等大数据产品高速发展。

还有一个阴差阳错，当初唐会军来360的时候，360还没有做搜索引擎的业务。
说起360搜索，在当年也是很传奇的一件事情，360搜索团队只用4个月时间就建立了完整索引检索和机器学习系统。在2012年8月份，上线第五天，便迅速拿下国内接近10%搜索市场份额，超越搜狗，成为国内第二大搜索引擎。

在360期间，唐会军做了很多0到1的事情，锻炼了一部分业务思路，这对他后期创业更好的把握业务起着很大的作用。

360当时也发展迅速，在PC端和阿里巴巴、腾讯都在同一梯队。360安全卫士渗透率极高，聚集了巨大的流量，将流量卖给广告主，获取广告收入。

但是随着PC流量逐渐见顶，其在移动互联网端也未占据优势地位，360也迎来了发展的瓶颈期。

时间来到2015年，像当年从百度离职时的原因一样，想做一些创新的事情，所以毫不意外的从360离职了。

唐会军告诉雷峰网：“大家都鼓励做1到10的事情，但是我比较愿意做0到1的事情。”唐会军总想做一些创新的事情，不想一成不变。

至于是什么，唐会军并不知道，唐会军只是知道自己想干点不一样的新事情。

他没有着急往热门赛道上扑，而是花了整整四个月时间去考察市场，感受赛道，因为他深刻地认识到“选择”这件事的重要性。

唐会军的原话是：“我觉得（选方向）这一步很重要，方向错了越努力越错。”
不过，这种“摸索”也不是盲目的，他给自己总结了一些框架性逻辑。

这里我们归纳为“一个中心，两个基本点，四个原则”，简称“唐氏创业法则”。
一个中心指的是“创新”，这个好理解，如果不是想创新，他就不会出来创业了。
两个基本点指的是“一定要做ToB，一定要和云服务进行结合”。

“做To B”是唐会军创业的初衷，因为之前经历过百度和360这两家ToC的超级流量公司，他深刻认识到，未来很长时间里，创业做ToC公司的机会都不大。

“要和云服务结合”是因为他发现，传统ToB服务更多是定制化、私有化的，难以形成较大的规模。提供这种服务的公司比较容易存活，但很难把业务做大。要想解决这个问题，他觉得最好的方向就是ToB业务与云服务结合。

四个核心原则指的是：第一，时间不能太早，太早的话就成了先烈；第二，时间不能太晚，太晚就没机会了；第三，要做擅长的事，只有做擅长的事情才能做成；第四，自己要做“技术驱动的事情，运营驱动的事情”。

与补贴时代共生的反欺诈赛道

在建立这个认知框架后，唐会军也和服饰、保险、地产行业朋友聊过多次，始终缺一个契机——推出一款杀手级服务的契机。

一个二手电商同学的求助电话，一下点亮了唐会军的方向。

“有没有兴趣对付黑产，我们公司总共20个人都用来对付黑产了，没有人做业务研发了。”

唐会军接到电话一下子兴趣来了，“这个好像挺有意思，有业务需求”，他似乎等待的就是这个契机。

首先，反黑产是一项ToB服务，而且是必须基于云的ToB服务。

其次，这是唐会军团队能做的，他们出身于360，自然知道怎么与黑产攻防，符合”擅长的事”这个基本原则，而这个事情本身是靠技术驱动的，是能通过运营建立壁垒的，这更是他们从百度开始就在做的事情，也就是说这事唐会军团队不仅能做，而且能做得比别人好，做得有门槛。

最后，在时机上，反欺诈这事不早也不晚，刚刚好。

说早是，2015年，正处于PC互联网末期移动互联网的初期，新的网络生态带来了新的安全问题。反欺诈这个赛道是刚刚开启，唐会军和数美成为反欺诈赛道的开创者。

那么，为什么此时没有其他公司做反欺诈这件事呢？譬如安全公司。

彼时的安全公司，关注的更多是偏传统的网络安全，比如黑客攻击、漏洞等，关注业务安全几乎没有。

在唐会军看来，这是一个机会。

反欺诈和安全看起来很相似，却不甚相同。

唐会军说：“早期我们也把反欺诈作为一个业务安全的赛道，但是现在认为就是一个反欺诈赛道，因为这个赛道解决的业务问题层面不一样，产品形式也很少有安全公司，反欺诈业务的产品形态更多靠的是AI 和大数据驱动，而不是安全研发能力。”

说不晚是，2015年，整个中国互联网从进入了补贴时代，互联网公司卷入大规模烧钱补贴圈地跑马，迅速获得用户增长。这样的恶性竞争正是孕育黑产的极好土壤，也给了数美这些反黑产孤勇者的机会。

滴滴和快的烧钱大战，双方各自日均烧钱过亿，一度出现打车比公交便宜的局面，于是网约车司机开始通过虚拟订单薅羊毛，一个10分钟车程的单子，利用外挂平台愣是能开出500公里的数据，这种刷单牟取暴利的例子层出不穷。

还有人利用平台系统漏洞，进行欺诈，比如“虚拟乘客”在导航App上下单“坐车”后拒不付款，诱骗网约车公司垫付。

在电商平台方面，当时黑产正盛，“苹果手机九块九包邮”、“购买商品返现补贴”、“新用户首单享受满减优惠”、“推荐新用户随机领取奖励金”等，也刺激黑产从业者加入这场补贴狂欢。

比如，开始有人投机取巧，利用虚拟号码批量注册虚假新用户，虚假刷单骗取电商平台的优惠券和推广奖励金。

唐会军清楚的记得，当时某款新App的用户中，90%的账号都黑产控制的假账号，他一开始都不敢相信，以为自己的验证模型有问题，直到反复验证，确实了假账号的事实。

补贴时代下防盗刷、防羊毛党，防欺诈成为了刚需。在唐会军看来，新的问题和需求必然带来新的行业。

所以就框定了O2O这个行业，也确定了数美科技最初的方向。

2015年年底，当时还不到10人的的数美科技，在一次小会上确定了未来的业务方向——为O2O公司提供在线业务风控。唐会军把大家所有人召集在一起，这其中就有CTO梁堃、首席架构师陈建等人，而其他核心团队成员均来自于BAT、360和小米等知名互联网公司。

唐会军说：“方向来啦。”

问：“做什么业务？”

答：“在线业务风控！”

一锤定音。

自此，唐会军带着数美就正式踏入了在线业务风控的SaaS服务领域。

七年后的今天，国内的黑产从业者超过500万人，数美科技的员工数也到达500人，它已经成为了国内少有的数字风控领域的准独角兽公司。

有意思的是，当初，唐会军刚刚入局风控赛道后，就有一件“好事”上门。2016年初，银行的一个200万的私有化项目找到了唐会军，但是却被其拒绝了。

银行的人问：“为什么有钱不赚呢？”

唐会军则说：“这个项目和我们未来的目标不符合。”

200万不是小订单，但是于刚成立的数美科技来说，私有化的定制项目并不是最好的生存土壤。银行本质是金融系统，对产品、策略要求非常严格，产品上线周期平均两年以上，不利于公司快速成长。

唐会军对雷峰网说：“虽然舍不得，但是只要想清楚最终想得到什么目标，就能割舍眼前的利益了。”

要挑客户，前提是自己本身硬，同时得等风起，谋定而后动。

准召率和内容风控

对于ToB企业来说，客户从哪里来，是个大问题。

与许多技术出身的创始人一样，唐会军选择让专业的人做专业的事——让分管销售的合伙人负责客户事宜。

但销售和业务“各管各的”并不是件好事，尤其对于创业初期的小公司而言。懂销售，更要懂业务，才能真正打动客户。

“于是我就自己去学，我一个工程师出身，我去学销售、见客户。我们现在的销售负责人、几个核心骨干，都是从小销售成长起来的，我带着他们一起做单。”

当时在 SaaS 领域创业的人也没有那么多，没有现成的销售方法论可以直接拿来用，只有自己边学习边带人。

在这过程中唐会军深入了解了行业和客户。O2O的本质，其实就是企业的数字化转型过程。许多业务从线下迁移到线上。在这过程中，企业的拉新、留存、交易的环节中存在非常多的风险。

最终在O2O这个领域，以账号风险防范为利器，数美蹚出了一条适合自己的 SaaS 销售路子。

伴随账号风险问题出现，内容风险也成为阻碍互联网企业健康发展的一把利剑。

前面讲了许多O2O客户都有账号风险，到头来损失的都是公司的利益，所以反欺诈的需求也就随之而起。

2015年后大热的直播行业则不仅有账号风险，还会有内容风险。

唐会军吃透了这点，每次都能打准客户的痛点，同时数美也确定了以云服务的形式，给直播公司提供在线的风控产品和服务。

此时正好赶上了“千播大战”，有数据显示：“中国市场上 90% 以上的直播平台都是数美的客户。”

薅羊毛的事情在电商平台实属常见，在直播行业也并不少见。举例来说，这些所谓的“淘金者”也就是黑产通过交易账号、礼物而获得分成，与主播串通，获得免费礼物，进而空手套白狼，薅平台羊毛。举例来说：直播平台经常存在色情，暴恐、广告、水帖等垃圾内容，同时也存在营销活动作弊、刷人气、刷榜、刷等级、撞库登录等异常行为。数美科技则通过AI识别风险要素，提高作业门槛，进而保护正常的运营秩序。

但是ToB的生意跟ToC的打法始终不相同，不是免费就能解决的。

在当年那个反欺诈的蓝海市场，很多客户都是用抢的。2015年的时候，唐会军和同事去跑一家音乐直播客户，俩人一下飞机就直奔该客户广州基地，没想到扑了个空，并没有见到关键决策人，俩人下午就败兴而归回到了深圳。刚回到深圳没多久，那边就来电话了，告诉关键决策人回来了，他们立马就从深圳动身回广州，当场就很顺利的就把产品价格定下来了。

其实当时跟数美一同竞争的还有同盾等其他平台等，其中有家对手当时还承诺终身免费的诱人条件。但直播平台负责人说：“主要是效果和质量。”

2019年，在线教育增长趋势很明显，数美想到业务风控在在线教育领域可能也有机会，就尝试敲了一下，后来，在线教育的独角兽基本也都成为数美的客户。

“双减之前，在线教育耳熟能详的公司都是数美的客户。现在的几家职业教育平台依旧是我们的客户，”唐会军表示。数美主要按调用量进行收费，用户量大需求多那么调用量多收费也就相应增长。

数美赢得客户，靠的不是多厉害的销售话术，靠的是产品和服务。“不管是账号风险还是内容风险，这直接关系到客户的业务，所以客户自然而然感兴趣。对付黑灰产的效果如何一试便知。”

风控业务是一个效果型产品，对于效果型产品，客户在选型决策的过程中最关注的一点就是准召率，第一：召回率；第二，准确率，也就是账号经过模型识别后的准确率和召回率，指标越好产品的竞争力就会越强。但是两个指标是相斥的，很难同步提升。这是一个比较有挑战的事情。

未来新十年的机会

如果说2015年是数美科技定大方向的一个节点，那么2020年就是数美科技“里程碑式”转折点。

2020年之前，数美科技只服务互联网企业。

这很容易理解，对于数美科技来说，创业初期资源有限，只能集中力量办大事，在互联网领域做深做强。这是数美的打法策略。

而2020年之后，数美主要投入到一些相对传统行业，如银行、新零售等数字化转型需求较大的行业。这是因为互联网行业里市场份额已经基本满了；而在银行新零售等行业里，数字化转型较慢，因此有机会把业务拓展到这些行业。

以银行为代表的传统行业数字化转型需求所带来的风险正在不断增加，唐会军看准了这点。数美主要切入的场景是银行数字化业务中的流程和交易风险问题，比如手机银行就是一个典型的场景。

早在2015年数美就拿下了第一个金融行业标杆客户中信银行，再后来建行、人保、银联、平安、招行等也都成了他们家客户。

除了金融，数美另一个在做的大赛道就是新零售。越来越热的新零售，也有极大的数字化需求和反黑产需求。

唐会军说：“新零售要构建自己的私域流量，风控这一步必不可少。”

从线下转到线上的模式跟当年的O2O多少有些相似。用户从注册到登录、搜索、下单、支付、物流、收货，每一个流程环节都是风控点。

到目前为止，数美也做了叮咚买菜、得物这两家的生意。

未来，唐会军要拿下的另一个市场就是出海市场。

出海是一个大市场，中国企业整个出海正进入一个加速攀升期，从最早的服装、玩具、家电等传统外贸资源型出海，到以互联网为阵地的工具、游戏、电商、内容社交出海，历经中国互联网拼搏厮杀的创业者，开始在海外进行一场新的流量、规模、模式争夺战。

海外业务面临的形式更加严峻，合规风险、内容风险等等，类似数美这样的数字风控公司的机会就来了。

这里可以举个数美科技与客户一起成长的例子。

2019年，荔枝找到了数美科技，荔枝主要关注的是音频内容风险控制，账号风险则为辅。

这年7月，荔枝推出了全球化声音社交产品TIYA，短短一年时间内在海外做到2000万下载，之后2020年便在新加坡设立了全球总部，开始对海外业务做本地化建设和运营。

荔枝上市时，也是将出海作为荔枝新的增长点。

与之相对应的，数美也伴随着荔枝一起进行了出海尝试，并且成功。

目前数美已实现全球化AI SaaS多集群部署，覆盖中国大陆、日本、欧洲、北美、中东、东南亚等十余个国家和地区，日均⻛控服务达30亿次以上。

“现在的创业时代，已经比老一辈那时候的创业环境好太多，就出海环境来说，现在不论是意识形态还是国家品牌，在海外都已经逐渐形成了我们自己的优势，”唐会军如是说。

数美的自我升级

数美不仅要跟着中国传统的企业数字化升级，还要跟着中国的互联网公司一起征战中国市场，与此同时，数美也开始对自己本身进行升级。

唐会军坦言，数美今天能做在数字风控领域赢得领导性地位，第一个原因是因为自己和团队非常笃定在线业务风控领域的发展前景；第二个是因为效果型产品对技术能力要求很高，有些企业没有这个能力，别的企业可能一周模型迭代一次，数美是以天为维度迭代更新，所以效果比较明显。

行业在革新，逆水行舟，不进则退。

但唐会军也坦言在数美遇到的诸多挑战和问题中，其中最重要的问题就是组织能力的挑战。

唐会军说：“一个技术型创业者的三个阶段首先要懂技术，其次要懂业务和产品，最后一个阶段是组织管理。”

唐会军将数美的组织建设分为两个阶段，第一阶段做的最多的事情，就是做流程和业务体系化的梳理。

唐会军认为，其实每个公司都差不多，就三套体系：

第一个是怎么卖产品，就是 GTM（Go To Marketing）体系，也就是市场开拓体系；

第二个是客户成功体系（CSM），把产品卖给客户以后怎么服务客户，持续给客户创造价值；

第三个是产品研发体系（IPD），产品研发体系构建指的就是，怎么在你的体系里面确保哪些是高优先级、哪些是低优先级、哪些是通用需求、哪些是不通用需求、哪些是定制化的、哪些对于产品未来有竞争力等等。

唐会军的理想就是将市场开拓、客户成功、产品研发这三套流程体系落地走到平台工具，然后通过最后的数据化，形成一个闭环。这也是数美为什么能比对手反应更加快，更加敏捷的原因所在。

为保证体系和流程的推行，唐会军把自己的很多时间放在内部的组织管理提升上，特别在对内的沟通上。

数美现在每个月必须开一次全员的沟通会，让所有人都知道公司在做什么、老板在想什么？让同事及时了解公司大方向。每周，专门安排跟同事的一对一沟通，此外，还有部门级的沟通，下属提问题、需要的支持和帮助、沟通，每一两个月要做一次。

唐会军也在学习硅谷公司的做法 ，诸如定期给员工发公开信。唐会军认为，任何沟通层面的冲突和矛盾都源于底层认知不一致。拉齐认知，才能避免管理繁琐，效率低下。

唐会军深谙身先士卒以身作则的管理要义，从2015年至今，七年时间几乎从未间断，几乎每天都是公司最晚走的人，他还每天坚持跑五公里，七年时间从未间断，为此还建立了一个二十五六人的“新时代进步青年跑步群”，带头一起“卷”。

在他看来，倡导运动，是为了让人有体力，有心力，有活力，有毅力。唐会军喜欢运动，他常说：“创业是脑力、智力、体力、心力的较量。”

“作为创始人，你永远不要低估自己在组织建设方面的作用，同时也不要高估自己在业务方面的作用。”

这句话是李想说的，唐会军深以为然。

作为一个技术出身的创始人，唐会军有轻微的社恐，但在另一面，他更是一个喜欢折腾，持续进步的创新者。

以下是雷峰网与唐会军对谈的采访实录，其中有关于个人经验、创业、给年轻人的建议等几个方面的想法，雷峰网在不改变原意的情况下做了精选和整理：

雷峰网：技术型创业者出来做公司，往往面临做管理还是做技术的选择，一些技术型创业者选择退居做CTO。对此，你怎么看待？

唐会军：SaaS是一个全新的模式，大家都在想市场应该怎么去开拓？怎么去创新？所以肯定要试错，不会就去学，任何一个创业公司踩坑也是必不可少的，最后看你爬坑的速度。

就拿销售来说，传统的销售里面可能一般年龄大相对来讲经验多一些，但是思维也会固化一些，对新东西的接受程度低，得抛弃自己过去东西。反而，在创新领域里面，经验会变成包袱，经验变得不是优势。SaaS 创业领域也是，所以自己趟出一条路，所以数美我也是自己带销售。

雷峰网：什么时候意识到懂业务要比懂技术要重要？

唐会军：从理论来讲核心就两件事，一个是目标，一个是路径。任何目标的上一层，就是更高级的目标。技术相对你的业务来讲，技术一定是路径。客户不会因为你的技术有全球NO.1，就选择你，一定是因为你的产品能解决他的问题而付费的。所以，要把路径和目标分开，这是在我创业的时候悟出来的。

雷峰网：创业最重要的是什么？有没有自己的一套管理方法论？

唐会军：方向很重要，找不到方向是极其痛苦的一件事情。在创立公司之前，我花了大概四个月的时间，去琢磨到底干嘛。方向这个事情是非常致命的，一旦选错了，越努力越错的越远，所以我宁愿花几个月时间去想方向，而不是在公司里面方向想好再出来，我要去看、去聊、去感受，去选方向。
创业是一个人缺点的放大器。这时候就要快速地学习和成长，一方面是去跟业界大佬去聊天，另一方面去看书琢磨，从而提升认知。

雷峰网：管理上有什么心得啊？

唐会军：在管理上，共识很重要。因为只有认知上有共识，才有共同的行动，带来共同的目标和结果。所以我定了一个V4 原则:个人视野、公司视野、团队视野、行业视野。每个人做一项工作之前，都要站在更高一级的视野看问题，这样才能形成公司，员工才能理解我们到底在干嘛。

雷峰网：那遇到分歧咋形成共识？

唐会军：数美里“遇到问题的四个阶段”是：列举问题；分析原因；解决方案；行动拿结果。

在实际工作中大家观察就会发现，大量人是第一阶段一列问题，就马上问要怎么办？他们就没有第二阶段，也就是“分析原因”。所以很多人很多事情做不成，就是因为忽略了中间阶段，问题没搞明白，就说这个问题怎么办？你不同意他的观点，他就认为你在否定他。
我们沟通就按照这四个阶段原则讲，你的问题是什么，他能说出来，然后问你的原因是什么，他就会说好像不是很清楚。你们的沟通慢慢就一致了，认知一致以后就高效了。

雷峰网：为什么要给自己规定每天读最少10页书，一个月读一本书的计划？

唐会军：“我很认同张一鸣的一句话——作为CEO,你对很多事情的认知，就代表你这个事情的竞争力。”创业是一个人的缺点的放大器，所以要快速的学习和成长。做决策，你没有认知的支撑，混沌的做决策，失败概率比较高。

雷峰网：关于读书，你有什么方法论可以分享？

唐会军：我总结了一个“读书四部曲”公式：
第一：链接认知，看的东西要和原有的认知产生链接；
第二：改变认知，对认知产生了修正或者冲突；
第三：改变动作，知行合一；
第四：改变结果，以上都做到就会产生结果；

雷峰网：你觉得自己是一个什么样的人？

唐会军：我是典型的理工男，相对比较内敛。我比较喜欢折腾新东西，做一些有挑战的事情。