【谁说消费不行了·“做强”】王小卤：红利退潮，我们没有裸泳

编者按

“今年消费不行了”简直成为2022年的一句俗话，人人都可说，人人都在说。说“不行”的人们主要有两点原因：其一，资本市场遇冷，其二，疫情造成消费市场萎缩。—— 在2022年末，似乎疫情没完没了的这个当口，清流资本偏要站出来唱唱反调：谁说消费不行了？！

诚然2022年对绝大部分新消费品牌都不是好过的一年。那就让我们来听听，在“消费不行了”的大背景音下，那些坚持不懈在努力着的消费创业者们的故事。

第一个系列：“我要做强”，第一篇，有请王小卤创始人兼CEO王雄。

红利退潮，我们没有裸泳

王小卤今年营收规模增长了50%，且实现正向盈利。在流量和资本红利褪去后，公司仍然在增长，说明我们的产品、品牌、渠道还是做对了一些事情的。

产品上，首先凤爪本身是一个有广阔市场空间的品类，品类很大它就有机会。而且我们的产品复购一直很高，用户NPS能到70%，说明我们的产品是受到用户喜爱的。品牌层面，就是坚持且聚焦地投传播、投心智，像念经一样，占领“虎皮凤爪就吃王小卤”这个心智。最后就是渠道端，我们去分析过同行业的头部企业，清晰地认识到零食行业线上渗透率不太高，所以我们也一直坚持深耕线下。

我们是做线上起盘的品牌，怎么就做到线下了呢？我的思考是，第一，从战略层面的分析，零食品牌95%都在线下，这是我们做大和做强的必经之路；第二，我觉得做线下这件事是有正反馈的，我很享受那种画地图、排兵布阵、攻城略地的乐趣 （可能每个男人本质都是三国杀迷）。我们从去年开始就进了线下，我亲自去跑市场、招人、带团队，跟线下的大牛们学习怎么做。线下虽然增长慢，但却是能给你带来安全感的，我们今年砍掉了很大比重的品牌和线下费用，仍然实现了线下销售额两倍的增长。

新消费品铺进线下渠道其实并不难，难的是卖得好。一开始你带着网红品牌属性去线下，经销商们都是欢迎的，但一段时间以后卖得好不好才是真正的考验。你的价盘合理不合理，团队是否有能力承接，品牌是否有足够的势能，是否有核心大单品，品牌在线下是个综合考验，是需要这几个东西叠加的。利益模型卡不住这个事就不行。新消费品牌喜欢投流量，不爱投品牌，但投流量对线下没有驱动。我们是坚持投品牌，今年品牌投了几部大剧，持续打“追剧就吃王小卤虎皮凤爪”的场景，曝光效果和心智占领都很好。

路径清晰了，那后面就是执行的事儿，执行的关键就是人。我觉得一开始找到合适的人要比管理他们重要10倍，在线下的人员招聘方面我们下了很大功夫。首先行业要对口，卖饮料和卖零食不一样，我们当时招人定了十个目标公司全是零食公司，最后我们用得好的人也全是零食行业头部企业的；第二，尽量挑里边比较优秀的人—— 这可能是一句废话，但是就是要多聊一些优秀的人，找到其中最优秀的。零食行业的经验可以复用，卖瓜子、卖辣条跟卖鸡爪没有本质区别，加上人的水平不错，那卖得好就是顺理成章的。所以我们一直在坚持做的事情，就是找既对行业有了解，且自己本身在那个体系里又算是相对优秀的、有自驱力的人。

今年我们最大的挑战是国际形势的影响导致原材料涨价。原材料涨了将近40%，毛利少了15%。什么概念？那几乎就是没法做了。于是内部就开始提效，砍掉了部分品牌费用，降低线下费用占比，先保证基本的生意模型，然后线下还做了调价。所幸这一波算是扛住了，也获得了一些经验。我们现在会做原材料的商业分析，提前花一些钱去囤货，确保至少几个月内原料价格不波动。另外，在已建成宿迁工厂基础上，投入一部分钱加码在滁州自建更大产能的数智化生产基地，降低成本、提升效率。未来我们还会跟一些上游公司形成战略联盟，沿着供应链一层一层往上游去合作。

今年最大的收获是组织的成长，我们进了几个在某些专业领域都比我强的中坚力量，补位了一部分CEO的弱点。我觉得作为一个CEO，知道自己的弱点很重要，很多公司都是成于优点、死于弱点。清晰地知道自己哪儿行哪儿不行，再通过组织去补足能力短板，最后形成一个真正能驱动业务的组织。今年我们整个线下就很明显是通过组织驱动业务的典型。我们非常重视人才选拔，在选人方面看重因果关系，“因”就是你做事情的逻辑是否能形成闭环，“果”就是可以数字化量度的结果，没有理由你的逻辑对了结果却不好。人挑对了，之后再通过数据反馈，我就能知道哪些人做得好、哪些人做得不好。我不断去跟好的人学习，把他们的逻辑学过来之后，再用我的逻辑重新结构化一遍，然后再讲给团队更多的人听，逐渐就形成了我们线下的一套打法。

消费市场从需求端看肯定不可能说今年比以前更好了。大家消费的钱都变少了。疫情三年，怎么可能说老百姓还更愿意消费了？概率上不存在这个可能性。但是仍然有一些结构化的品类红利，例如户外、速食、健康食品等，这些品类今年都在涨，核心还是要踩中当下用户的需求。

如果明年疫情结束，我判断会有一波报复性的消费。如果还不能结束，那我觉得跟今年差不太远。但是，不管怎样，王小卤明年的战略目标都是要做到50%的增长，三到五年成长为一个有影响力的卤味品牌。我有信心，因为我们没有在裸泳，我们的组织穿着裤衩。（笑）