【做投后】 庄辰超：初创公司如何具备行业格局和视野

CC感叹，他从1997年开始创业至今经历了好几波创业浪潮，但这一波浪潮是最猛烈的，无论从企业估值、创业点子以及创业团队的质量来讲都远胜于以往的任何一波浪潮。当年去哪儿融资时，很多投资人都认定中国不太可能有互联网公司的估值能够超过十亿美金的，而今天我们看到很多非上市公司的估值也早已超过几十亿美金，其背后的原因是新一代的互联网创业已经深深地介入传统领域了。在这样的环境下，创业企业CEO一定需要具备格局和视野。

以下是演讲的精华节选。

从消费者最基本的诉求出发，站在最终格局看企业发展路径

“创业公司CEO在设想公司未来的时候一定不要拘泥于自己的商业模式，商业模式是讲给投资人听的，”CC认为，“在中国现在的商业世界里面，上下游的界限是十分模糊的，当你解决的问题是消费者的基本诉求时，界限才是清晰的，你才有足够多的事要做，你才能看见自己的机会是无穷大的。不要把自己预设在某个商业模式中，商业模式是特别容易被打穿的。每一家公司在设计自己未来的时候要想清楚你要解决消费者怎样的一个基本诉求，而不是把自己禁锢到产业链的某个位置，因为只有消费者的诉求才是难以变化的。”

正是从解决消费者最基本的住宿需求这点出发，去哪儿成为了所有在线旅游公司中唯一还坚持与美团在三四线城市酒店团购市场争夺市场份额的；为了使消费者获得更好的消费体验，去哪儿是全世界所有比价公司中第一个做交易系统的，因为我们意识到在PC环境下从比价网站跳到交易系统基本是无缝对接的，用户体验非常完整；而当消费场景转移到移动端时，本地APP才是主流，比价网站很难直接跳转到这些app上，这就造成用户体验是断裂的。

CC举例说：“搜房做了二十多年的轻模式，突然有一天房地商联合起来抵制他，明天他就要把线下所有的交易都做了。为什么会出现这个问题？因为随着技术的发展，每家公司在每个领域的垄断力都会越来越强，他们对于上下游的压力太大；此外，互联网公司的效能往往远高于上下游，这就导致全产业链都在给这个最高效的环节交钱，最终行业传统的产业链被打穿。这样的情况将随着互联网越来越深地介入传统领域而越来越频繁地发生。”

从最终格局看问题，是每个创业者必须要想清楚的问题。很多时候如果脑海中最终的画面不一样，你采取的策略和你采取的路径会非常不同，逐渐你就跟你的竞争对手分道扬镳了。我建议CEO每季度或者每半年思考一下, 在最终的行业格局下你的公司满足了怎样的消费者需求，再想想技术迭代会对消费者诉求及我们服务消费者的方式带来怎样的影响和变化。当你定期思考如果这些因素发生变化了，公司应该和谁联合或者合作，商业模式应该发生怎样的变化，哪些资源什么样的人才对企业非常重要应该提前获取；做企业和做其他很多事情一样，很多时候我们是在等一个信号，当信号灯没亮的时候你不需要采取大规模的行动，但是你不能等信号灯亮的时候才开始想应该做什么，那就太晚了。在创业过程中，你会捕捉很多不同的信号从而采取不同的行动，即使你没有领先竞争对手，当竞争对手做任何动作，或者异业竞争对手出现的时候，你会很清楚应该怎样应对。

让决策过程信息公开和透明，保持核心团队的高度稳定

最近有些文章说CEO一定要一个人拍板，把握大方向。这是正确的，但前提是当大家都没有方向的时候。当大家都有主意的时候，一定要让核心成员参与决策讨论的过程。初创公司也要成立类似决策委员会的机制，公司一些最重要的决策要让最核心的团队成员都充分发表观点，并且有公平的投票权。这样的机制能够让决策得到非常充分的讨论。第一，如果大多数核心成员都一致反对，CEO就需要反思要不要做这件事，这能够给CEO一个警醒，知道大家的顾虑有哪些。特别提醒各位不要一对一的沟通，一对一的沟通会产生虚假的错觉，让你觉得每个人都支持你，其实很多情况下他们只是碍于场合，以很隐晦的方式表达了不同的意见；第二，如果大家都不同意CEO的决策但同时互相之间也不赞同，这就说明其实大家都没什么方向，此时就可以按照CEO的想法一起向前探索。这个过程能让信息变得比较透明和公开，确保最后在做这件事的时候团队能够共享成功也能共担失败。

搭建数量化运营指标体系，持续关注跟踪

很多公司忽略的一点：数量化运营公司。太多公司关注的只是流量和收入这类指标，没有关注到自己更细化的比如产品指标、消费者体验指标等；一个公司能够运营好，建立一个成百上千运营指标的体系是一点都不会让人吃惊的。当然建立业务指标体系是很花精力的，CEO一定要把这些指标放在脑子里，他们对于公司发展是至关重要的。包括去哪儿在内的很多公司，一个季度某一个指标没盯住，被竞争对手超越了，就需要花很长时间去追。更糟糕的是一旦你的指标被竞争对手超越，那么在资本市场上或者在你融资的时候就会很不利，它会把你的问题和缺点放大。

看好最终格局，看好当下是最重要的。

如果作为CEO你希望把自己的公司带到百亿美元级别的公司，那么我会给你三点建议：

第一要经常花时间想一想行业未来的格局是怎样的，在未来的格局上企业要怎么做；

第二保持你的核心团队高度稳定，大家能够共同并肩战斗，无论是成功的时候还是失败的时候；

第三格局是未来二十年的事，同时也要密切关注数量化运营指标，这是关系到明天下一步怎么走的事儿。

未来三五年上市的事就不用想了；看好最终格局，看好当下是最重要的。

在前几期的【讲武堂】清流资本还邀请到了市场上公认的企业人力资源方面以及社会化营销方面的专家给被投企业做了同样精彩的专题分享，应同学们的热烈要求，此处进行一些小小的精彩回放。

上期分享主题：关于人，关于组织，关于文化

一、如何创造氛围？

在一起是一种能力；创造可以对事不对人的环境；原则事前说清楚；创造一个接受新思路，新想法，新人的环境。

二、公司发展的不同阶段

创业期：以一当十，激情取胜，高位低用；高效决策，快速执行，激情和魅力；

成长期：结构脆弱，人才短缺，低位高用；人才获取，文化落地，制度和流程；

发展期：规模效益，品牌制胜，高位高用；学习储备，激励保留，灵活和变革。

三、一个好的组织架构

以“业务为中心”转向“以用户为中心”，在移动时代，离客户越远的组织，会死得越快；相关业务单元、部门和员工之间构成的节点之间的平等、顺畅的信息沟通，不受层级约束；员工参与决策的程度较高，快速反应；组织管理由命令链条转向快速反应链的变革；

组织架构=业务架构：组织架构的设计过程是对业务表达的过程；

组织架构要平衡业务的基本价值点和合适的规模这两件事，不匹配了，就要变阵。

四、怎么找对的人

几个问题：判断一个人是否有创造力 ？此人是否叛逆？是否有自己的观点？是否在过去做过一定的尝试？

3个技巧：一个小时只问2-3个问题，问到极致；从简单的问题开始，从广度和深度上不断地跟进；观察应聘者解决问题的思路和方法，而不是追求答案

3个提醒：为未来招人，而不是为完成工作；过去没有发生过的，未来也不会发生；优秀工程师的能力是平庸工程师的一万倍

五、一个人和一群人的关系

文化是虚的，关键是你怎么做：你奖励了谁？你处罚了谁？你fire了谁？